Schrijven is zilver maar spreken is goud. Over het geven van advies

Door Lex Wobma

Waar ‘moet’ de OR op letten bij het schrijven van zijn advies? Tips en Tricks.

Het adviesrecht (artikel 25.1 Wet op de Ondernemingsraden) is misschien wel de belangrijkste bevoegdheid van de OR. Maar hoe stel je een goed advies op? Een advies dat bijdraagt aan het binnenhalen van voorwaarden en bovendien, indien nodig, bij de ondernemingskamer (OK) ook overeind blijft? Veel ondernemingsraden worstelen daarmee. In dit artikel krijg je handvatten om een goed advies op te stellen. Maar ook hoe je je tijdens het adviesproces strategisch op kunt stellen als OR.

1. De procedure

Zorg ervoor dat de procedure zoals in art. 25 bedoeld netjes wordt gevolgd.

  1. Is het advies op tijd aangeboden zodat de OR wezenlijk invloed heeft op het te nemen besluit.
  2. Controleer het voorgenomen besluit op beweegredenen, consequenties en te nemen maatregelen.
  3. Vergeet nooit dat voorafgaand aan het uitbrengen van het advies er in elk geval 1 maal overleg moet plaatsvinden.
  4. Zorg ervoor dat na het uitbrengen van het advies er altijd een schriftelijk ondernemersbesluit volgt.
  5. Houd de datum van het ondernemersbesluit goed in de gaten voor een eventuele beroepsprocedure. Hoewel een advies ook mondeling kan worden uitgebracht adviseer ik de OR om dit toch altijd schriftelijk te doen, zelfs als een en ander eenvoudig (b)lijkt.

2. Alle argumenten in de je advies

Uit de rechtspraak komt voort dat de OR in een beroepsprocedure geen argumenten kan inbrengen die niet terug te vinden zijn in het advies De ondernemer heeft immers zulke argumenten niet mee kunnen wegen bij zijn besluit. Het is dus heel belangrijk om ervoor te zorgen dat alle argumenten van belang zijn opgenomen in het advies. De argumenten zijn uiteindelijk de onderbouwing van je advies.

3. Heldere structuur

Hoewel de wet niet voorschrijft hoe een advies eruit moet zien, is het wel aan te bevelen om te kiezen voor een duidelijke structuur. Ik kies meestal voor onderstaande structuur:

I. Opening

a) Geef duidelijk aan waar het voorgenomen besluit over gaat. Noem art. 25.1 en bij voorkeur ook de bijhorende letter (b.v. WOR 25.1 onderdeel e);
b) Vermeld de ontvangen en aan de adviesaanvraag gelieerde stukken en bijlagen (liefst op datum);
c) 
Vermeld of artikel 24 wel of niet is nageleefd en ook hoe vaak er over het advies overleg heeft plaatsgevonden;
d) 
Indien u bijlagen bijvoegt vermeld deze vast.

II. Inleiding

Schrijf een korte samenvatting van het voorgenomen besluit, de beweegredenen en de belangrijkste argumenten van de bestuurder.

III. Onderbouwing (Algemene beschouwing)

Zoals hierboven onder punt 2 al vermeld, schrijf al je argumenten zorgvuldig op. Zorg dat je scherp bent in je onderbouwing en vergeet vooral geen argumenten. Zelf kies ik er meestal voor om mijn onderbouwing (argumenten) op te sommen (genummerd) en deze opsomming gelijk te laten lopen met de laatste paragraaf, het advies.

IV Het advies

De laatste paragraaf is het advies. “Gelet op bovenstaande adviseert de OR:”  En dan volgt er een heldere, exacte opsomming van wat de OR adviseert (wenst) en dus ook in het ondernemersbesluit (WOR 25.5) wil terugzien. Schrijf helder op wat je wil, geen algemeenheden, interpretabele adviezen of zorgpunten. Het gaat dus om een duidelijke opsomming van voorwaarden: exact, feitelijk en vooral wat voor de OR belangrijk is. Zoals onder punt III al gesteld kies ik er meestal voor om de adviezen gelijk te nummeren met de argumenten uit de onderbouwing. Dat geeft structuur, leest lekker en voorkomt dat de OR zaken vergeet.

Kies voor een duidelijke slotzin, bijvoorbeeld; “indien u de hierboven genoemde adviezen overneemt kunt dit advies lezen als positief.” Om te eindigen met: “Uw schriftelijke ondernemersbesluit zien wij met belangstelling tegemoet”.

4. Positief of negatief?

De meeste OR-leden hebben wel van de Ja, mits en Nee, tenzij vorm gehoord. Zo ook van de begrippen ‘positief of negatief advies’.

Noch de wet noch de rechtspraak schrijft voor om op deze wijze advies uit te brengen. De zin “indien u de hierboven genoemde adviezen overneemt kunt u dit advies lezen als positief” voorkomt in ieder geval dat de bestuurder het advies zo maar als positief kan ervaren. Het komt er dan wel op neer om de adviezen (de voorwaarden van de OR) exact te formuleren. Dit is een beter alternatief dan positief of negatief adviseren, of de ‘Ja, mits, Nee, tenzij’ variant.

5. Toon en de muziek

Schrijf geen enorme verhalen en lange onderbouwingen. Kies niet voor een ‘zure’ toon maar blijf zakelijk en geef duidelijk aan waar het de OR om gaat. Hoe korter en krachtiger het advies, des te steviger de boodschap. Het schrijven van het conceptadvies kun je het beste aan een persoon overlaten. Hoe goed bedoeld, ga niet met meerdere leden verschillende stukken tekst aanleveren. Laat de ‘beste’ schrijver (of de adviseur) het concept schrijven daarna kan er nog voldoende aan gesleuteld worden.

6. De strategie

De OR heeft nu een advies met voorwaarden. Het gaat er vervolgens om zoveel mogelijk van de voorwaarden binnen te halen.

Ik zie het als een strategische misser als je de bestuurder in deze fase overvalt met je set voorwaarden.  Het is goed mogelijk dat hij/zij een aantal voorwaarden wel en een aantal voorwaarden niet overneemt. Stel je voor dat de bestuurder een aantal belangrijk voorwaarden voor de OR niet overneemt? Dan blijft alleen de beroepsprocedure over. De OK werkt echter met een stevige toetsingsnorm, namelijk of de ondernemer bij afweging van alle betrokken belangen in redelijkheid tot het besluit heeft kunnen komen. Als de bestuurder niet alle voorwaarden heeft overgenomen is dat niet per definitie reden voor de OK om de bestuurder hiertoe te dwingen.

Ga dus altijd eerst onderhandelen met de bestuurder over de voorwaarden die je als OR wilt binnen halen. Het beste is vaak om nog vooraf aan de adviesaanvraag al een aantal criteria te benoemen waar de OR het voorgenomen besluit aan zal toetsen (toetsingskader). Die criteria, voorwaarden, zijn dan bij de bestuurder bekend, en feitelijk is het onderhandelingsproces al op de wagen. Daarna is het een kwestie van procesafspraken maken om over de voorwaarden van de OR te onderhandelen. Het helpt enorm om een eerste conceptadvies, in ieder geval de overwegingen en de voorwaarden, bij deze onderhandeling in te brengen.

Op deze manier werk je samen (OR en bestuurder) naar een gemeenschappelijk ondernemersbesluit toe. Zo los je ook het dilemma van positief en negatief advies op. Tijdens dit onderhandelingsproces wordt al snel duidelijk welke voorwaarden eenvoudig en welke minder eenvoudig binnen te halen zijn. In dit proces van onderhandelen zal het voorkomen van een beroepsprocedure altijd aanwezig zijn en doet deze ‘dreiging’ zijn werk als juridisch machtsmiddel.

7. De medewerkers

Tenslotte, nog een open deur. Hoewel de OR autonoom is in het uitbrengen van zijn advies is het natuurlijk wel verstandig om de medewerkers (achterban) te betrekken bij de totstandkoming van het advies. Ik pleit niet voor een uitgebreid democratisch proces. Maar de input van de achterban is belangrijk om de belangen in kaart te brengen en deze op een juiste manier af te wegen. Ook is de input van de achterban belangrijk om te checken of de OR de juiste koers te pakken heeft. Je staat ook een stuk sterker naar je bestuurder als je de steun van je achterban hebt. Dus praat vooral met de medewerkers om hun input te krijgen.

Bedenk: schrijven is zilver maar spreken is goud.

Inzicht in beloningsverhoudingen

Door Bennie Temming

Personeelskosten (waaronder loon en andere arbeidsvoorwaarden) vormen vaak de grootste uitgavenpost van een organisatie. Zaak dus om daar als OR goed zicht op te hebben. Maar weet jouw OR wel hoe de beloningsverhoudingen eruit zien?  Veel OR’s hebben er helaas geen zicht op. In dit artikel aandacht voor de rechten en de rol van de OR bij beloningsverhoudingen.

Informatieplicht

De ondernemer is verplicht de ondernemingsraad minstens 1 keer per jaar te voorzien van informatie over de beloningsverhoudingen in de onderneming. Dat wil zeggen dat de OR inzicht krijgt in hoe de beloning van (groepen van) werknemers zich ten opzichte van elkaar verhouden en welke arbeidsvoorwaardelijke regelingen daarbij van toepassing zijn. Dit geldt ook voor de regelingen en afspraken met het bestuur van de onderneming en de vergoeding aan de Raad van Commissarissen of Raad van Toezicht. Dit alles is terug te vinden in de artikelen 31d en 31e van de WOR.

Toch wordt deze informatie in de praktijk slechts mondjesmaat door bestuurders aan hun OR verstrekt en dringt de OR daar onvoldoende op aan.

Weten hoe het zit met de verdeling over de verschillende salarisgroepen

Bij adviesaanvragen en veel andere onderwerpen in het overleg tussen bestuurder en OR spelen financiële afwegingen een grote rol. Om deze afwegingen goed te kunnen maken heeft de OR gedegen kennis en inzicht in de financiële gang van zaken binnen de onderneming nodig. De uitgaven voor loon en andere arbeidsvoorwaarden zijn in veel organisaties een omvangrijke,  zo niet de grootste uitgavenpost. Het is dan ook belangrijk te weten hoe het met deze kosten zit.

Vaak is een groot deel van de arbeidsvoorwaarden terug te vinden via de cao. Maar dan nog is het belangrijk te weten hoe de verdeling is over de verschillende salarisgroepen en de ontwikkelingen daarin. Ook kennen veel organisaties personeel dat niet onder de cao valt en daardoor de ontwikkelingen in loon en andere arbeidsvoorwaarden buiten het zicht van de OR blijven. Zo krijgt de OR geen volledig beeld.

En denk ook aan bonusregelingen, winstdelingsregelingen dan wel vergelijkbare vergoedingen die boven het basissalaris van toepassing zijn. Ook dat moet de OR weten om het plaatje compleet te krijgen. En daar hoort ook bij dat de OR weet voor welk deel van het personeel die regelingen gelden, wat de criteria zijn voor de toekenning daarvan en welke bedragen er per jaar mee gemoeid zijn.

Het loongebouw: hoeveel meer verdient de directeur?

De beloningsverhoudingen zeggen ook veel over hoe het loongebouw in een organisatie er uit ziet. Verdient een directeur 3 maal het salaris van de laagstbetaalde medewerker of is dit een factor 6. Volgens het CBS was in 2015 de beloning in de top van de duizend grootste bedrijven 6,1 keer hoger dan het salaris van de gemiddelde werknemer. In 2010 was deze zgn. loonkloof nog 5,5. Het gemiddelde inkomen van de top steeg over die 5 jaar met 22% tegenover een gemiddelde cao stijging van 6%.

Op vraag van de OR antwoordde de bestuurder: “Mijn salaris stijgt met hetzelfde percentage als in de cao overeengekomen”.
Neem nu als voorbeeld een modaal salaris van €35.000 voor de gemiddelde werknemer, van €150.00 voor de bestuurder en een jaarlijkse cao stijging van 2%. Over 5 jaar gerekend is dan het inkomen van de werknemer gestegen met €3.600 en dat van de bestuurder met €12.300.

Een actievere opstelling van de OR

Als je OR het belang van inzicht in de beloning en de beloningsverhoudingen onderschrijft is een actievere opstelling gewenst. Ook daar waar de bestuurder zelf met de informatie komt, constateer ik vaak dat deze te beperkt is en weinig inzicht verschaft.

Hoe pak je dat als OR nu aan?

Allereerst moet het duidelijk zijn dat het je niet gaat om inzicht in de beloning van individuele personen. Het moet gaan om inzicht in de regelingen en afspraken per groep, hoe deze zich tot elkaar verhouden en tot die van het vorig jaar. De volgende stappen kunnen je helpen met het bij de bestuurder duidelijk maken welke informatie je verwacht.

Stap 1

Maak een logische groepsindeling van de werknemers in jullie bedrijf. Bijvoorbeeld: directie, management, staf, uitvoerende medewerkers (eventueel per afdeling). Een grovere indeling kan zijn: cao personeel, niet cao personeel, directie/management. Maak deze indeling echter niet te grof maar ook niet te fijn. Zorg ervoor dat elke groep uit minimaal 5 personen bestaat: dit schrijft de WOR voor.

Je kan bij deze indeling ook denken aan bijvoorbeeld man/vrouw, full-time/part-time, tijdelijk/vast en/of een indeling per leeftijdscategorie. Wijzig de indeling daarna niet meer of alleen als het niet anders kan. Het veranderen van de indeling maakt het vergelijk in de tijd en tussen de groepen moeilijk of onmogelijk. Denk hier dus goed over na binnen je OR.

Stap 2

Zorg dat je per ingedeelde groep inzicht krijgt in de arbeidsvoorwaardelijke regelingen die op de groep van toepassing zijn. Denk daarbij aan cao/niet cao, bonus of winstdelingsregelingen, prestatiebeloning, pensioenregelingen, vertrekregelingen, vast/variabel loon, enzovoort.

Laat je daarover goed informeren, een aantal van deze regelingen valt namelijk ook onder het instemmingsrecht. Maak duidelijk  dat er niemand aanspraak kan maken op andere dan de aan de OR meegedeelde regelingen.  Spreek met de bestuurder af dat je over elke (voorgenomen) wijziging hierin wordt geïnformeerd.

 Stap 3

Als de groepen zijn ingedeeld en de geldende regelingen per groep helder zijn, kan er gewerkt worden aan inzicht in de ontwikkelingen in de tijd en de verhoudingen tussen de groepen.

Vraag de bestuurder het volgende (in tabel vorm) aan te leveren.

Over het laatste en voorlaatste jaar:

  • Per groep het totaal aantal fte’s per jaar en het totaal aan brutolonen. Hieruit kan het gemiddelde loon per fte worden afgeleid en de verschillen tussen de jaren. Zijn de groepen relatief groot; laat je dan ook informeren over het hoogste en laagste bedrag per fte (de zgn. bandbreedte)
  • Per groep de bedragen die over deze jaren zijn uitgegeven aan de regelingen zoals bedoeld bij stap 2 en het aantal personen dat van de betreffende regeling gebruik heeft gemaakt.
  • De vergoeding voor het toezichthoudend orgaan

Bewaar deze informatie en gebruik deze inzichten bij adviesaanvragen, instemmingsverzoeken en bij andere voor jullie belangrijke overlegthema’s.

Tot slot

De verplichtingen in artikel 31d zijn niet van toepassing als in je organisatie minder dan 100 personen werkzaam zijn. Ook uitgezonderd zijn de zogenaamde ‘kleine’ en ‘middelgrote’ rechtspersonen.

Kleine en middelgrote rechtspersonen

De NV, BV, coöperatie of onderlinge waarborgmaatschappij die voldoet aan tenminste 2 van de volgende criteria:

  • balanstotaal € 17,5 miljoen of lager
  • Netto-omzet € 35 miljoen of lager
  • gemiddeld minder dan 250 werknemers

Als een bestuurder en/of commissaris van een BV in persoon meer dan 5% van de aandelen bezit is 31d ook niet verplicht. Het staat de OR echter vrij om de hiervoor genoemde informatie op grond van artikel 31 lid 1 alsnog van de bestuurder te verlangen.

In de Tweede Kamer ligt een voorstel om de beloning van bestuurders verplicht als gespreksonderwerp op te nemen bij de bespreking van de algemene gang van zaken. Zolang dit voorstel nog geen wet is staat niets je in de weg om als OR dit onderwerp zelf te agenderen. Invloed hebben vergt ook eigen initiatief.

Je hoef het niet alleen te doen

Zie je er tegen op, of lukt het je niet de hiervoor genoemde stappen als OR zelf uit te werken; plan dit onderwerp dan in een OR cursus. De trainer van CursOR helpt jullie graag  op weg. Neem contact op als je meer wilt weten.